Woorden als klantcentriciteit, klantgerichtheid, klantfocus en de engelstalige equivalenten ervan kom je veel tegen, de laatste tijd. In jaarverslagen van bijna elke grotere organisatie, zeker als ze voor consumenten werken, zie je ze staan. Ze klinken goed en suggereren vooruitgang in het leveren van toegevoegde waarde voor klanten. Maar wat betekenen ze eigenlijk en zijn ze wel nieuw? En ervaren we dat we met zijn allen nu daadwerkelijk als gevolg van deze klantgerichtheid op weg zijn naar een soort consumentenwalhalla? Wat wordt dan anders? En waarom is klantgericht werken blijkbaar zo moeilijk?
Al in 1954 stelde Peter Drucker dat het de klant is die bepaalt of een organisatie succesvol is en bestaansrecht heeft. Wat dat betreft dus niets nieuws onder de zon. Wel weten we allemaal dat afgelopen decennia de strategische focus met name op producten heeft gelegen. De eerste van de 4, 5, 7 of hoeveel P’s je ook maar moest leren in de eerste marketingles was nog altijd die van Product. Die oriëntatie op het aanbod manifesteerde zich (en manifesteert zich vaak nog steeds) door de gehele organisatie heen:
Strategisch was de oriëntatie gericht op rendement per product en de ontwikkeling van nieuwe, rendabele producten. Product(portfolio)management was de sleutel naar succes en de belangrijkste klant de afnemer van die nieuwe proposities. In de organisatie was veelal de afdeling productmanagement en R&D centraal gepositioneerd en waren de profitcenters georganiseerd rondom productentiteiten en variabele beloningen gebaseerd op zaken als marktaandeel, aantallen nieuwe producten of het aandeel van deze nieuwe producten in de totale omzet.
Kortom strategie, structuur en cultuur waren en zijn productgeoriënteerd. En het is lastig danwel onmogelijk om een beweging van productcentrisch naar klantcentrisch te maken zonder al deze aspecten in samenhang te beschouwen en te veranderen. En dat is nodig om een claim als klantcentriciteit meer dan alleen semantisch te laten zijn.
Daar komt bij dat de rol van marketing danig moet veranderen in deze switch. Immers, traditionele, aanbodgerichte marketing is organisatorisch van gehele andere (en eenvoudiger) orde dan vraaggerichte marketing. Aanbodcampagnes waren beheersmatig relatief eenvoudig uit te voeren. Je kiest je aanbod, de klantgroepen, het tijdstip en de te gebruiken kanalen en je rolt een campagne uit, waarna je de resultaten gaat meten en de geleerde lessen meeneemt in een volgende campagne. In een echt klantcentrische (of wellicht beter: marktcentrische) oriëntatie gaat het er veeleer om om klant (en klantgroep-) kennis te verzamelen, vast te leggen én vooral te gebruiken voor het aanbieden van oplossingen voor deze klanten. Bijvoorbeeld door combinaties van mogelijkheden (producten, diensten) die je als organisatie kunt bieden. De kunst is dan die klantkennis zoveel mogelijk op alle relevante plaatsen in de organisatie beschikbaar te maken. En die klantkennis komt veelal binnen op plekken die traditioneel niet tot het marketingdomein horen, zoals het klantcontactcentrum of de afdeling verkoop.
In een organisatie die echt klantcentraal werkt is de strategische oriëntatie gericht op de beste oplossing voor klanten, op customer lifetime value en de som daarvan: customer equity. De oriëntatie op productmanagement en productrendement is verschoven naar klantmanagement, klantsegmentatie en klantrendement. En het gaat niet meer om marktaandelen van producten, maar om share of wallet, klanttevredenheid en -loyaliteit. De centrale macht, om dat woord maar eens te gebruiken, ligt primair daar waar de meeste klantkennis is en waar het relatiemanagement wordt vormgegeven.
Succesvol zijn en blijven zal meer en meer afhankelijk zijn van de mate waarin een organisatie in staat is verbonden te zijn en te blijven met haar klanten en de inzichten die dat oplevert te vertalen in klantwaarde. Elders op deze website schreef ik dat al. En makkelijk is het niet, maar doenbaar wel. En de vruchten zullen zoet zijn.