Ergo: het vergaren, ontsluiten en gebruiken van klant- en marktkennis wordt belangrijker.

Het goed gebruiken van klant- en marktkennis leidt tot het vergroten van klant- en marktgerichtheid. Maar wat is eigenlijk markt- en klantgerichtheid en wat is het verschil ertussen?

Er bestaan geen onomstreden definities van deze begrippen, maar het kan wel handig zijn om ze voor jezelf te duiden. En dat zou je kunnen doen door te stellen dat marktgerichtheid inhoudt de focus op behoeften van klantsegmenten
en dat klantgerichtheid inhoudt de focus op behoeften van individuele klanten. Een
kern prestatie-indicator van marktgerichtheid zou dan kunnen zijn ‘marktaandeel’.
En voor klantgerichtheid bijvoorbeeld het ‘klantaandeel’ (share of wallet).

Zowel bij markt- als klantgerichtheid als leidend concept zijn er (uiteraard) consequenties voor de wijze van organiseren. Dat geldt voor strategie, structuur, cultuur, processen,
management control (prestatie-indicatoren, beloningssystemen), kortom voor de gehele organisatie. Met name wanneer individuele klantbehoeften uitgangspunt van dienstverlening zijn dient (de vraag van) de klant invloed in het productieproces te krijgen. Denk aan een bouwer van luxe jachten die maatwerk maakt. Of aan een private bank die een scala aan productmogelijkheden als ingrediënten gebruikt voor een maatwerkoplossing voor een klant. Van belang hierbij is de vraag hoe vroeg in het productieproces individuele klantbehoeften invloed hebben. Dit punt wordt wel aangeduid met het begrip ‘klantorderontkoppelpunt’. En hier komt het begrip ‘klantcentriciteit’ om de hoek kijken.

Een definitie van klantcentriciteit zou kunnen zijn:

“Klantcentriciteit is de mate waarin de organisatie is ingericht rondom individuele klantwensen, op basis van de mate waarin deelproducten (& -diensten) gezamenlijk en
ondeelbaar de oplossing van de klantbehoefte leveren.”

De mate waarin een organisatie ‘klantcentrisch’ zou moeten worden ingericht is ondermeer afhankelijk van het aantal verschillende producten en diensten dat een organisatie levert en de mate waarin die gezamenlijk de oplossing vormen voor een specifieke klantvraag.

Wilt u reageren op bovenstaande of meer informatie? Wilt u hulp bij het vergroten van uw markt- of klantgerichtheid en daardoor uw marktpositie en rendement verbeteren? Neem
contact met ons op via info@ttma.nl of via de contactpagina van deze website. Wij helpen u graag!

Al in 1954 stelde Peter Drucker dat het de klant is die bepaalt of een organisatie succesvol is en bestaansrecht heeft. Wat dat betreft dus niets nieuws onder de zon. Wel weten we allemaal dat afgelopen decennia de strategische focus met name op producten heeft gelegen. De eerste van de 4, 5, 7 of hoeveel P’s je ook maar moest leren in de eerste marketingles was nog altijd die van Product. Die oriëntatie op het aanbod manifesteerde zich (en manifesteert zich vaak nog steeds) door de gehele organisatie heen:

Strategisch was de oriëntatie gericht op rendement per product en de ontwikkeling van nieuwe, rendabele producten. Product(portfolio)management was de sleutel naar succes en de belangrijkste klant de afnemer van die nieuwe proposities. In de organisatie was veelal de afdeling productmanagement en R&D centraal gepositioneerd en waren de profitcenters georganiseerd rondom productentiteiten en variabele beloningen gebaseerd op zaken als marktaandeel, aantallen nieuwe producten of het aandeel van deze nieuwe producten in de totale omzet.

Kortom strategie, structuur en cultuur waren en zijn productgeoriënteerd. En het is lastig danwel onmogelijk om een beweging van productcentrisch naar klantcentrisch te maken zonder al deze aspecten in samenhang te beschouwen en te veranderen. En dat is nodig om een claim als klantcentriciteit meer dan alleen semantisch te laten zijn.

Daar komt bij dat de rol van marketing danig moet veranderen in deze switch. Immers, traditionele, aanbodgerichte marketing is organisatorisch van gehele andere (en eenvoudiger) orde dan vraaggerichte marketing. Aanbodcampagnes waren beheersmatig relatief eenvoudig uit te voeren. Je kiest je aanbod, de klantgroepen, het tijdstip en de te gebruiken kanalen en je rolt een campagne uit, waarna je de resultaten gaat meten en de geleerde lessen meeneemt in een volgende campagne. In een echt klantcentrische (of wellicht beter: marktcentrische) oriëntatie gaat het er veeleer om om klant (en klantgroep-) kennis te verzamelen, vast te leggen én vooral te gebruiken voor het aanbieden van oplossingen voor deze klanten. Bijvoorbeeld door combinaties van mogelijkheden (producten, diensten) die je als organisatie kunt bieden. De kunst is dan die klantkennis zoveel mogelijk op alle relevante plaatsen in de organisatie beschikbaar te maken. En die klantkennis komt veelal binnen op plekken die traditioneel niet tot het marketingdomein horen, zoals het klantcontactcentrum of de afdeling verkoop.

In een organisatie die echt klantcentraal werkt is de strategische oriëntatie gericht op de beste oplossing voor klanten, op customer lifetime value en de som daarvan: customer equity. De oriëntatie op productmanagement en productrendement is verschoven naar klantmanagement, klantsegmentatie en klantrendement. En het gaat niet meer om marktaandelen van producten, maar om share of wallet, klanttevredenheid en -loyaliteit. De centrale macht, om dat woord maar eens te gebruiken, ligt primair daar waar de meeste klantkennis is en waar het relatiemanagement wordt vormgegeven.

Succesvol zijn en blijven zal meer en meer afhankelijk zijn van de mate waarin een organisatie in staat is verbonden te zijn en te blijven met haar klanten en de inzichten die dat oplevert te vertalen in klantwaarde. Elders op deze website schreef ik dat al. En makkelijk is het niet, maar doenbaar wel. En de vruchten zullen zoet zijn.